Suite à l’expertise des comptes 2019 par le cabinet SYNDEX, le CSEC a analysé la situation économique et financière du groupe, qui est plutôt bonne, et la politique sociale. La Direction a ensuite présenté son plan « Fidélisation et performances ».

Situation économique et financière :

Examiner les comptes de l’année 2019 fin 2020 est le résultat de la crise sanitaire qui a ralenti les échanges, étant donné la mobilisation des ressources sur d’autres sujets liés à la pandémie. Néanmoins le rapport apporte des éclairages précieux pour une bonne compréhension de la santé économique du groupe et les premiers impacts de la crise sur les ré estimés de budgets à mi année.
Il est intéressant de mettre en relation les politiques économiques et financières des années passées et notre capacité à résister aujourd’hui à la pandémie. Depuis 2018, nous considérons que le rythme des investissements industriels est trop lent. Le « investir au plus tard » qui nous était rétorqué alors par la Direction des opérations nous fait subir de plein fouet les coupes dans les budgets de « Nextfab » à hauteur de 9 puis 4,6 M€, qui nous placent dans des situations difficiles pour la montée en cadence de SCORPION sur le site de Roanne en particulier. Il en est de même sur le site de Satory qui attend toujours de nouveaux bâtiments pour accompagner dans de bonnes conditions l’augmentation des effectifs dans le tertiaire. Il ne s’agit pas de refaire l’histoire, mais d’en tirer la leçon que verser des dividendes est une chose, investir quand c’est possible prépare l’avenir quand les carnets de commandes sont pleins !

La situation du groupe est globalement bonne, avec des écarts suivant les sociétés.
En 2019, les prise de commandes Systems ont été fortes, celle de Munitions plus faibles. Le chiffre d’affaire 2019 est conforme au budget, en hausse continue sur les 3 dernières années.
Les prises de commandes 2020 attendues par le groupe ont été révisées fortement à mi année avec une baisse de 20% liée à la sortie de VBCI Qatar du budget, même si les commandes étatiques devraient être au-delà des prévisions. La projection à fin d’année table cependant sur un dépassement du ré estimé de 25% (dopé par des commandes NMu).
Le carnet de commande reste très significatif avec plus de 6,6 Md€.
Le chiffre d’affaire est en croissance sur le PMT 2020-22, mais plus faiblement que ce qui était prévu les années précédentes (en augmentation sur Systems, en baisse sur Munitions).
Les experts notent une réduction prévisible des marges sur les contrats récents, tels VBMR léger, TITUS, CAMO, par rapport aux taux habituels. Le maintien de la profitabilité passerait par une augmentation du volume d’affaire, mais comment faire quand nous sommes déjà en limite de capacité industrielle ? Cette baisse de profitabilité aura également un impact sur les budgets de Recherche et Développement, dans une logique de répartition des budgets KNDS que nous ne maîtrisons pas !
La situation 2019 d’ABU (NMu, MECAR et SIMMEL), et la relative amélioration de fin 2020 montre de nouveau la grande dépendance de l’entreprise à la situation géo politique avec les pays du moyen orient. Il est urgent de diversifier le panel de clients en dehors de cette zone. La question du financement de KATANA, avec la suspension des budgets DGA, risque de ralentir le développement, dans une période où l’augmentation des portées des munitions d’artillerie est la demande principale des clients potentiels de CAESAR.

Sur le périmètre équipements, un des faits marquants est l’amélioration nette de Mechanics, en chiffre d’affaire comme en marge brute. 2019 aura été une année record pour NBC Sys en chiffre d’affaire, un redressement d’OPTSys, un faible niveau d’activité pour Nexter Training, et Robotics qui prend des commandes en 2019 mais voit son chiffre d’affaire baisser. Le périmètre de la Direction des équipements s’est fortement réduit, au point qu’elle n’est plus identifiée comme telle dans les comptes du groupe. La dernière évolution serait la réintégration de ces filiales dans Systems (comme le demande la CGT depuis plusieurs années), qui donnerait un signal fort sur la volonté de pérennisation de toutes leurs activités au sein du groupe.

Politique sociale :

En 2019, nous étions 3502 salariés (3312 CDI, 24 CDD, 166 CAQ), soit 250 de plus que fin 2018 (584 embauches). 1776 cadres, 1056 ETAM et 670 ouvriers.
Pour 2020, recrutement de 311 CDI prévu

Le rapport pointe des salaires d’embauche plus élevés que ceux des salariés avec plus d’ancienneté, chez les cadres sur des classes de poste élevées, et pas particulièrement sur les métiers en tension.
Chez les mensuels, c’est sur les augmentations que l’on voit des différences, notamment sur les postes M2 et M3, où les nouveaux embauchés sont plus augmentés que leurs collègues plus anciens.
Pour les promotions, depuis 2013, 23% des ouvriers sont passés ETAM, et 11% des ETAM sont passés cadre. Il n’empêche que près de 30% des ETAM ont atteint les coefficients les plus hauts, sans passage cadre, et la moitié des cadres ayant atteint un niveau important ont peu de change d’être promus. Cet état de fait est en partie la conséquence de la cotation des postes, cadre comme mensuel, qui associe classifications et postes. Le salarié se trouve ainsi bloqué dans sa classification s’il ne change pas pour un poste mieux coté. Le nombre de postes à cotation élevée étant restreint, le déroulement de carrière s’arrête, alors que les compétences du salarié continuent de progresser.
Les experts nous font remarquer de plus faibles augmentations pour les salariés à temps partiels ! cela serait dû selon la Direction, au grand nombre « d’accord sénior » dans les temps partiels. Une prochaine expertise devra confirmer cette explication.
Une étude sur la surcharge de travail avait été demandée aux experts. Elle repose sur les déclarations dans les EAD 2017 et 2018 avec de grandes disparités par âge, sexe, et catégories, mais montre que 10% de salariés se déclaraient en surcharge en 2017, et note une augmentation de 2 points en 2018 alors que les embauches étaient déjà importantes. Nous avons alerté la Direction pour que des mesures soient prises pour éviter les surcharges, sur les lignes de production qui sont sous tension continuelle depuis 2 ans, les impacts COVID dégradant les conditions de travail de manière durable jusqu’à fin 2021.

Présentation du plan attractivité et performance :

Ce plan, élaboré fin 2019, et qui devait être présenté en début d’année, a pour objectif de définir et mettre en oeuvre des actions à court et moyen terme contribuant à attirer et fidéliser les salariés dans l’entreprise. 4 points d’appui d’attractivité ont été identifiés, comme le projet d’entreprise, les responsabilités confiées, l’intérêt de l’activité, le développement des compétences. La fidélisation passerait par l’intégration, le « bien manager », les perspectives de carrière, le bien-être au travail, le collectif de travail et la reconnaissance. Une cheffe de projet a été nommée, pour déployer ce plan, lancer et suivre les actions, dont certaines sont déjà en cours de réalisation. Ces actions vont de la formation des managers aux jours d’intégration, des outils de connexion à distance à la gestion des missions, de la démocratisation des téléphones portables à l’optimisation de la charge/potentiel, et d’autres aspects encore.
Nous ne pouvons qu’être que favorable à une telle initiative. Il faudra un suivi pour vérifier le bon avancement de ce plan, et pouvoir mesurer son efficacité. Il faudra mettre les moyens financiers et humains pour son déploiement, quand l’intégration et la fidélisation peut toucher les 42% de salariés ayant moins de 3 ans d’ancienneté.
Premier rendez-vous pour mettre des actes sur les intentions : la NAO 2021 !