Le CSEC de l’UES Nexter était réuni pour être informé d’une part, sur le « plan de développement NextStep 2030, sur le changement de nom de Ammunition Business Unit, et d’autre part consulté sur l’évolution de l’organisation de Nexter, et sur la politique sociale 2020, suite au rapport du cabinet d’expertise.

L’ordre du jour était particulièrement chargé, et vu l’importance des sujets abordés, était présidé par le Directeur Général.

Présentation de NextStep 2030 :

Préalablement à la réunion, nous avions reçu une présentation en quelque lignes concernant le plan NextStep 2030, dont l’objectif n’est pas moins de doubler le chiffre d’affaire de Nexter à l’horizon de 2030, de « Définir nos investissements pour les années à venir », de « Retrouver de la profitabilité à court terme ». L’intention étant de devenir le maître d’oeuvre français, au sein de KNDS, dans nos domaines d’activité (systèmes, armes et munitions, service). Nous pensions qu’avec les programmes que nous avons à honorer, déjà en cours de livraison ou en fin de développement, la question des investissements, à la bonne hauteur, et au bon moment, était réglée. Ensuite, nous avons demandé plus de précisions sur la signification de cette phrase lourde de conséquence : « retrouver de la la profitabilité » avec comme objectif 10% par an attendu par l’actionnaire. Quels impacts sur les investissements, les recrutements, les politiques salariales à venir ? Sur les conditions de travail. Sur la pression pour faire toujours plus avec moins, en temps et en ressources, au moment où le rapport d’expertise pointe que plus d’un salarié sur 4 exprime une surcharge de travail. A cette question, la réponse du DG est très formatée : améliorer la performance dans l’exécution des programmes, faciliter la croissance et l’innovation, développer la culture des coûts et de la profitabilité, des mots entendus tant de fois lors de présentations précédentes ! Sauf que l’objectif de doubler la taille de Nexter en 9 ans, dans un contexte d’hyper-compétitivité du marché de l’armement, ne se fera pas sans impact sur le social, les salaires, les conditions de travail. Retrouver de la profitabilité, après avoir mené jusqu’il y a 3 ou 4 ans, des politiques menant à des pertes de compétences et de ressources, c’est demander toujours plus aux salariés, en faisant table rase des décisions du passé ! comme dit le Directeur Général: « ne refaisons pas l’histoire ». De plus la volonté de la Direction est d’associer le plus possible les salariés à cette démarche. L’intension est bonne, reste à savoir quels moyens seront donnés aux salariés pour peser sur les décisions !

Changement de nom d’ABU :

La communication vers les personnels de Nexter Munitions prévue le 27 octobre, imposait une présentation préalable aux instances représentatives. Le DG Munitions est donc venu nous annoncer que Ammunition Business Unit allait changer de nom. La raison évoquée pour ce changement étant une dénomination plus neutre par rapport à l’activité munitionnaire, permettant de faciliter l’obtention de prêts bancaires. Mais nous n’en saurons pas plus, l’annonce officielle se faisant la semaine prochaine.

Evolution de l’organisation :

La mesure principale de cette nouvelle organisation est la création de 3 Business Unit, une BU Systèmes (BSY), une BU Armes et Munitions (BAM), et une BU Services Clients (BSC). Le principe d’une Business Unit étant de piloter les programmes, depuis l’offre jusqu’à l’exécution, par une même entité de décision. Il aura donc fallu 15 ans pour reconnaître le bien fondé de ne pas séparer les armes et les munitions ! « Améliorer l’interface armes / munitions dans les programmes actuels » ou « unifier la position Armes/Munitions vis-à-vis des clients », pour « capitaliser des compétences armes + munitions » sont les objectifs annoncés. Pour ceux ayant connu Giat Industries, on retrouve ceux la Direction des Systèmes d’Armes et Munitions, comme nous retrouvons ceux de l’ex Direction des Systèmes Blindés dans ceux de la nouvelle BU Systems. Décidemment, la filialisation n’en finit pas de montrer ses limites. Au delà de cela, les départements DAR et DAT de DSP seront rattachés à la nouvelle BU DAM. Pour le Directeur Général, la nouvelle organisation ne représente pas de changement profond pour les salariés, mais une recherche d’efficacité avec un fonctionnement matriciel. La nouvelle organisation prévoit également la création de postes de managers de lignes produits dans chaque Business Unit. Leur rôle sera de porter la cohérence de la gamme produit sur tout le cycle de vie. Les Responsables Produit (RxP) seront rattachés aux métiers. Enfin, la Direction des Achats sera rattachée directement à la Direction Générale. Malgré les explications apportées en séance, les élus CGT ont demandé de disposer d’un délai avant la consultation, afin de mieux analyser les impacts de l’ensemble des points de cette nouvelle organisation. La Direction n’ayant pas accepté cette demande, les élus CGT n’ont pas participé à la consultation, les autres organisations syndicales s’abstenant.

Consultation sur la politique sociale :

Le rapport d’expertise très complet sur la politique sociale, réalisé par le cabinet Syndex, nous a apporté de nombreuses informations sur les recrutements (quantité, niveaux, difficultés par métier ou par centre), les rémunérations (évolutions par rapport à l’ancienneté, disparités éventuelles, niveaux à l’embauche), les promotions, les heures supplémentaires, la surcharge des salariés, l’intérim. Il confirme sur différents points ce que la CGT soulève régulièrement. Concernant les recrutements et l’intégration des arrivants, suivant les familles professionnelles où les départs sont importants, le renouvellement des compétences parait difficile à faire dans de bonnes conditions. Dans d’autres, où les arrivées sont fortes, l’intégration des arrivants risque de poser problème. Sur les salaires, à classe de poste égale, et âges égaux, ils sont plus importants pour les salariés ayant des anciennetés entre 1 et 3 ans, que pour ceux ayant plus d’ancienneté, notamment dans certaines tranches d’âge des classes de postes C2 à C5, et M6. De même, les embauches récentes de salariés dits « à haut potentiel », ralentissent le déroulement de carrière des plus anciens. Ce sont des questions qu’il faudra régler par une politique salariale 2022, avec un montant d’augmentations catégorielles à la hauteur des besoins. 1 salarié sur 4 se déclare en surcharge lors des EAD. Les heures supplémentaires sont encore à un niveau important dans de nombreux centres, en particulier à La Chapelle et Tarbes. A Tarbes, elles ont été multipliées par 4 en 4 ans. Nous nous posons des questions sur l’impact de cette charge de travail supplémentaire sur la santé des personnels. Malgré les plans de charge sécurisés, le nombre d’intérim augmente de + 80% en 2 ans, pour atteindre 304 ETP en moyenne sur 2020 ! Comment justifier un tel niveau ? Surement pas par de la surcharge de travail, puisque l’intérim est récurrent sur les mêmes postes, d’ouvriers en production notamment, où il atteint en moyenne 157 ETP sur 2020, soit 25% de l’effectif ouvriers de Nexter. Pour la CGT, le recrutement d’une partie des intérimaires est donc possible, cela serait plus efficace économiquement, et permettrait de sécuriser les compétences développées par ces salariés qui sont utiles à l’entreprise. Pour toutes ces raisons, les élus CGT se sont abstenus lors de la consultation