Les syndicats CGT de NEXTER vous présentent leurs meilleurs vœux de santé, bonheur et réussite pour 2020.

La bonne résolution de début d’année :

 Défendre notre modèle social et notre système de retraite !

Compte rendu du CSE Central d’UES du 19 décembre 2019 :

Présentation de la stratégie à dix ans, dont le projet MGCS. Avancement du projet pour la logistique de Roanne.

 

 

Transfert du siège social de Roanne vers Satory :

Ce premier point à l’ordre du jour pour mettre fin à une bizarrerie de l’entreprise. Le siège social à Roanne, alors que les directions sont sur Versailles, le centre de décision également, et les réunions importantes et visites aussi, n’avait aucune justification, c’était un héritage du passé sur lequel nous ne reviendrons pas. Ce transfert devrait raccourcir bon nombre de délais administratifs. Le siège social devrait être officiellement sur Satory au 2ème trimestre 2020.

Présentation de l’évolution de la logistique de Roanne:

La procédure d’information consultation ayant été localisée sur le CSE de Roanne, il s’agit d’une présentation de l’avancement du projet. Les élus CGT de Roanne se sont largement exprimés sur le sujet lors des réunions locales, notamment sur les externalisations envisagées, et le découpage entre logistique de production (DI) et logistique du soutien (DSSC).

Nous avons tout d’abord rappelé que la logistique est un ensemble de services , qui doit rester une activité Nexter au sein de l’établissement de Roanne et qu’il n’y a aucune raison de séparer la Production du Soutien , tant les 2 sont stratégiques, que ce soit pour la parfaite réalisation de toutes nos commandes mais également pour l’importance des présentations de pièces à nos différents clients qu’ils soient Français ou étrangers.

Ce secteur Logistique a été délaissé depuis de très nombreux mois et la décision de ne pas avoir construit sur le site roannais l’infrastructure nécessaire à son bon fonctionnement nous pénalise fortement à présent. Ce projet risque d’engendrer entre autre une perte d’efficacité due à une dégradation des flux mais aussi un manque de réactivité sur la livraison des pièces. La décision d’externaliser le stock production mais également la constitution des kits (Arive et Griffons …) a de quoi nous surprendre.

L’expertise qui a été mandatée éclairera les élus sur la réelle pertinence économique de ce projet, sans oublier ses conséquences sociales.

Présentation de la Direction de l’Innovation et de la Transformation Digitale:

Cette nouvelle présentation de la DITD pour faire un zoom sur son organisation, au regard de ses 4 ambitions : compétitivité de l’offre / innovation, agilité et réactivité / promotion du « capital humain » / développement des partenariats.

La DSI (30 personnes aujourd’hui, objectif à 40 personnes) est rattachée à la DITD. 8 personnes sont prévues en propre à DITD pour organiser le travail suivant 6 pôles : architecture digitale / cyber sécurité (2 postes encore à pourvoir) / transformation et performance / Next génération (R&D numérique) / innovation / valorisation.

La volonté affichée est de construire des outils et organisations adaptés aux grands programmes (SCORPION), mais applicables aux projets beaucoup plus petits, ou dans d’autres métiers que le véhicule blindé. On voit que les chantiers sont énormes, en particulier sur la transformation des outils de gestion (migration de BAAN vers un nouvel ERP, remplacement d’AGORA, digitalisation de la production), qui se veulent compatibles avec ceux de KMW.

Présentation des orientations stratégiques :

La logique de construction de la stratégie a évolué depuis l’an dernier, avec une transition vers le projet « NEXT vision 2028 », qui remplace les PSCC à 3 ans (Plans Produits Services Concurrence et Compétitivité) et s’appuie sur le PS10 (plan stratégique à 10 ans). En intégrant les données d’entrée propres aux marchés mondiaux et leurs évolutions, la Direction espère mieux répondre aux besoins de demain, en cohérence avec ses ambitions.

M.Bouty et Mme Choné ont présenté l’actualité du projet de futur char lourd MGCS, et le découpage des tâches entre les trois acteurs connus à ce jour, Nexter, KMW et Rheinmetall. Ils ont confirmé le démarrage du projet en début 2020, avec une quinzaine de salariés travaillant sur la phase d’architecture s’étalant dans un premier temps sur 18 mois, jusqu’à 2024 pour une étude papier complète, et 2027 pour un démonstrateur. Débutera alors la phase de développement pour un début de production au plus tôt vers 2035. Le projet est décomposé en 9 sous projets, chaque société en pilotant 3, et étant présente dans tous. Pour l’instant, ce découpage n’est valable que pour les phases d’étude, la répartition de la charge de production n’étant pas encore négociée !

Le EMBT, dont l’objectif de mise en production est 2025, a pour base un châssis de Leopard, et une tourelle dérivée de celle du Leclerc. Il est destiné aux pays européens principalement, hors Allemagne et France. Il est aussi présenté comme un dérisquage pour MGCS.

Pour le projet de produit d’artillerie KNDS Art, la décision est reportée en 2020, pour savoir le devenir de ce produit sensé comblé un « trou » dans le catalogue entre le PZH 2000 de KMW et le CAESAR Nexter.

Pour la stratégie soutien, elle sera fonction des discussions avec la SIMMT sur la maintenance industrielle.

Robotics est partie prenante dans un programme de drone européen, en concurrence avec d’autres acteurs du secteur.

Pour la direction des équipements, on s’oriente vers une plus forte intégration des filiales dans les projets de Nexter, pour répondre au mieux aux besoins des produits maison.

Concernant Tulle, le projet CTU 24 (pour un retour à l’équilibre et sécurisation de la charge), 1,5 M€ sont investis (une machine de contrôle et un four pour le chromage des tubes). Le placement des réparations des chenilles Leclerc, les paniers de tourelle T40, les bras de balanciers 10 RC, les outillages Griffon et Jaguar, apporte de la charge pérenne, et devrait permettre un retour rapide à l’équilibre. Les élus CGT suivent de près ce projet, et ont des propositions de développement du plan de charge, qui seraient profitables au groupe.

La situation de ABU (Ammunition Business Unit) a fait l’objet d’une présentation détaillée, au moment où le plan social chez MECAR est enclenché (Voir notre compte rendu de réunion KNDS du 12/12). Les tensions partout dans le monde font que le marché est en croissance. La stratégie repose sur 6 axes principaux :

• Maintenir les relations avec l’état-major français, et poursuivre KATANA notamment
• Entretenir les relations avec le gros client du moyen orient, où les licences d’exportation pourraient reprendre en 2021-2022
• Renforcer notre présence commerciale en Asie
• Développer notre offre dans les autres pays du moyen orient, sur les munitions de chars en particulier
• Qualifier et vendre des munitions pour les clients de KMW (155 pour PZH2000, et 120 pour Leopard)
• Développer les coopérations avec d’autres pays, comme ce qui a pu être fait avec BAE et le BONUS.Le détail des impacts de ces éléments de stratégie nous sera présenté lors de la commission économique du 14 janvier.
• Le succès de cette stratégie est impératif, car la situation des 3 sociétés est inquiétante. Malgré 50 000H de transfert de La Chapelle vers MECAR en 2020, les licenciements sont en cours. Pour SIMMEL, forte sous-charge au 1er trimestre 2020. Pour NMu, situation meilleure avec 3 ans d’activité en carnet.

Le détail des impacts de ces éléments de stratégie nous sera présenté lors de la commission économique du 14 janvier.